去失败，去犯错

周一和HR部门一起实践「四步法」和OKR，历时3个小时，团队取得了初步的共识，但也有问题。拿李想的话来说就是「结果挺糟糕」。

其实之前我们已经实践了十几场类似的活动，与业务、智能、前沿研发等不同团队一起，每次的结果看起来还不错。但昨天下午那场，正好李想也在，前半部分基本满意，最终的结果有遗憾。

从周一下午到周二的早晨，我已经在脑子中不断「过电影」，回溯这次实践的各种细节，发现了很多过去被我们忽视的细节。比如参与者的角色，参与者与会议主题的相关性，OKR对于人的关注，项目负责人实际的困难等等。我和负责这个项目的同事都陷入了细节，陷入了近期实现的困难与条件，而放弃了OKR立足长远，鼓舞人心的根本特点。难怪我们自己在得出这次OKR结论时也不够兴奋。

关于这次「实践失败」的案例，我会做一次深刻的总结，并且对我们实战的战术看板做进一步的修正。而这种修正会帮我们在未来与更多团队的OKR实践中走得更顺利。

其实回顾一下过去的每次OKR实践，几乎都会碰到新问题，每个团队对我们而言是全新的，业务场景是全新的，职能是全新的，遇到的具体困难是全新的，项目leader的性格也各有差异。所以每一次去实践OKR，都会遇到新挑战，只是有时候挑战难度小，有时候挑战难度大而已。

但是，给我最多启发的，不是那些看起来很顺利的OKR实践，而是那些做得不顺利的OKR实践。有些不顺利，是事先想不到的：比如项目leader比较沉闷，不能在OKR的制定过程中挺身而出，带领团队做出激动人心的承诺；比如团队人非常少，但是杂事特别多，如何从中筛选出最重要的事情；比如研发团队可以用一个模板去做KR的梳理，但是职能团队却无法套用；比如参与讨论的人多，但是真正与这个项目密切相关的人少；比如关键的「用户」不在场，而在场参与讨论的人因为缺少相关经历与体验，无法准确把握「用户需求」；比如对隐形的参与者「Sponsor」的角色与需求之前没有重视到。

上述提到的种种「意想不到」，有些是当场「灵机一动」之后克服的，有些一直陷在坑里，直到会后反思之后，才知道错在那里。

但是对我而言，最重要的就是不断去实践，不断去犯错。只有在实践中，才能真正做OKR这件事情的细节；也只有通过不断的遭遇新局面，不断犯错，才能不断的迭代自己的战术板，从而能应对更多复杂的局面。

之前的文章中，我提到自己一个观点：在最重要的事情上要勇于犯错，集中资源去发展优势，就是要自己的优势点给足自己犯错的空间。一次错误也不允许犯，你会很保守，甚至不愿意尝试。但是如果资源够，犯了一些错误也无伤大局，那么你在这一点会越来越强，因为没有人犯过比你更多的错误，也不会有人比你更多的经验。

基于上述的思考，对于我笃定要做的事情，我都是充满了勇气，越挫越勇。当然，「去犯错」的一个前提是自己一定要懂得反思，知道从错误中学习，不去犯同样的错误。如果只犯错，但从来不知道反思，不知道改变、调整和进步，就如爱因斯坦所说：「所谓疯狂就是做相同的事情，却期望不同的结果。」

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参考文章：如何在错误与意外中成长？

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